Nieuw leiderschap
Met verbazing lees ik een artikel in de laatste FD Outlook over het zogenaamde nieuwe leiderschap. Inmiddels lees ik namelijk al ruim tien jaar stukken over de platte netwerkorganisatie, netwerkeconomie en dienend leiderschap. Tijdens mijn afstuderen ging mijn scriptie over de transformatie van de hiërarchisch opgebouwde culturele instellingen, als musea, naar de informele netwerkstructuur van een zogenaamde virtuele organisatie. Een virtuele organisatie wordt herkend aan haar platte structuur, multidisciplinaire teams, coördinatie door onderlinge afstemming en een zelfontwikkelende strategie. Tijdens mijn verdediging kreeg ik vragen over Newconomy van Maurice de Hond. De eerste, die al in 1998, toch echt zijn organisatie als een dynamische netwerkorganisatie heeft opgezet. Waarin Newconomy zichzelf positioneerde als het actieve middelpunt van een economisch netwerk (‘econet’) van kansrijke, vooraanstaande internetbedrijven. Zo bevorderde Newconomy onderlinge contacten en kennisoverdracht, en leverde of begeleidde zij het management van de partnerbedrijven.
Tijdens mijn tijd bij de Kamer van Koophandel kwam het empowermentmodel en heb ik diverse projecten voor implementatie van sociale innovatie in het MKB en onderwijs ontwikkeld.
Kijk als organisatie in jouw kunstspiegel
Hoe komt het dat we 10 jaar verder zijn en we het nog steeds over deze verandering hebben? Sterker nog, als ik het artikel mag geloven, zijn we nog geeneens begonnen en bevind ik mij in een Eureka moment! En wat volgt? Wat levert het ons op als we organisatieontwikkeling in het spectrum van hiërarchie tot netwerk gaan spiegelen aan diverse kunststromingen?
De lijnorganisatie vanuit het Classicisme bekeken
Als je een sprongetje met mij mee maakt naar de kunst, dan komen we terecht in de 18de eeuw, het tijdperk van het Classicisme. Het classicisme uit zich in de bouwkunst door de toepassing van bepaalde evenwichtige en vaste maatverhoudingen (de compositie), waarbij de zuil het belangrijkste element is. In mijn gedachte zie ik het Pantheon in Parijs, voor mij symbolisch qua architectuur voor de opbouw van een hiërarchie van een organisatie. Je kunt je er misschien iets bij voorstellen. De kunstenaars uit die tijd lieten zich sterk inspireren door hun voorgangers uit de Romeinse en Griekse tijd. Op de kunstacademies werd opnieuw geleerd, dat de omtrekslijn overal scherp zichtbaar moest zijn. Zuivere en strenge vormen (koel en overwogen). Aristoteles omschreef het geheel van een compositie als “datgene wat een begin, een midden en een einde heeft”. Er moet sprake zijn van de zogenaamde taxis, een ordelijke schikking van de delen. Zij wilden harmonie, goede proporties en balans bereiken. Duidelijkheid en helderheid in vorm en compositie (dingen die in de Barok en Rococo absoluut niet meer te vinden waren) stonden voorop. Dit leidde overigens wel tot het alleen maar ‘droog’ imiteren van het verleden in plaats van het te gebruiken als inspiratiebron. Hierin zit naar mijn mening de angel voor ons traditionele organisatiemodel.
Het durven vertrouwen op eigen (inspiratie)kracht en inzichten en het loslaten van de inzichten van vertrouwde modellen van voorgaande generaties. De wereld en mensen zijn veranderd. Zo ook in de 19de eeuw, toen, net als nu, de technologie en wetenschap sterk in ontwikkeling kwam. Je overleeft als organisatie de snelheid aan verandering niet als je vasthoudt aan opgebouwde conventies en modellen die in het verleden werkten. Wat dan wel?
Verandering leidt tot realisme en authenticiteit
We zitten aan het begin van een transformatiefase en daadwerkelijk besef van de gevolgen van veranderingen in technologie en economie. Als reactie in de kunst, het begin van het realisme en het impressionisme, een verzet tegen de overdreven stijl van de romantiek en de afstandelijke stijl van het classicisme. Het realisme beeldde alledaagse gebeurtenissen af, een groet of gewone arbeiders aan het werk op het land. Door de opkomst van de industriële revolutie kreeg de gewone burger, arbeider, meer invloed. De manier van schilderen was vergelijkbaar met die van de romantiek: veel bruintinten en realistische verhoudingen en kleuren. Authenticiteit was erg belangrijk. De bedoeling bij de jongeren bij het impressionisme was het onmiddellijke beeld weer te geven van het direct geziene en op dat moment precies. Er was dus geen sprake meer van de fijn afgelijnde tekening van de voorwerpen. Zelfs bij de onderwerpkeuze richtte men zich op het 
alledaagse leven, ver weg van elke allegorie of enig nationalistisch triomfalisme. Vooral de kleurenverdeling, of de menging ervan, werd totaal anders aangepakt. De elementaire kleuren werden in los naast elkaar geplaatste toetsen op doek gebracht, zodat ze op afstand de gewenste kleurvariaties vormden en aldus subtielere nuancering toelieten. Belangrijk was hierbij niet meer de stoffelijke preciesheid van de vormen in de natuur, dan wel de kleurrijke oplossing die zon, licht en lucht als indruk weergeven. De nuancering en medezeggenschap zijn kenmerken van de huidige organisatiestructuren. Zo ver zijn we. Maar ik vraag mij nog steeds af, wat volgt?
Wat volgt na teruggevonden authenticiteit en subtiele nuance?
In de kunst, was dit het expressionisme. Belangrijk is daarbij vooral dat de gevoelswaarde, het onderbewuste, dat de kunstenaar ervaart naar aanleiding van het onderwerp, de boventoon voert. Dit is naar mijn mening ook een van de essentiele elementen in organisaties, het gevoel van de medewerker. De herkenning en erkenning ervan en vervolgens de communicatie. Echter vervaagt in het expressionisme de band met de werkelijkheid vaak, soms valt die zelfs helemaal weg. Hierdoor krijgen onvoorstelbaar nieuwe vormen hun kans. Het expressionisme kent maar één wet: dat er geen wetten zijn, en dat die dan ook niet mogen opgelegd worden. Dit is een valkuil. Gevoel, vrijheid, en grillige uitingen van expressie, maar geen verbinding met haar omgeving.
Echt implementeren van netwerkorganisatie door kubistisch inzicht
Als spiegel voor onze huidige organisaties zie ik het Kubisme. In deze kunststroming was het voor de kunstenaars, als Braque en Picasso, niet langer hoofdzaak om een afbeelding van de werkelijkheid te geven maar eerder een analytische kijk. Men moest de kern van de dingen blootleggen en geometrische basisstructuren zichtbaar maken. De driedimensionaliteit van de dingen werd tegelijkertijd, met opgave van een vaste standplaats van de schilder, in meerdere opzichten tot een tweedimensionale vlakte ontvouwt. En dit niet als nabootsing van de natuur maar als nieuwe schepping. De elementen worden zelfstandig terwijl het voorwerp zelf steeds meer naar de achtergrond verdwijnt. Een echt netwerk. Voordeel hiervan is dat de grootste bedreigingen van verandering en dynamiek; angst om baanverlies; focus op kostenreductie in plaats van investeren in nieuwe initiatieven voor de lange termijn; vertalingen in oude technologie en nadruk op processen, worden geëlimineerd. Het gaat niet zozeer om een nieuwe variant op herkenbare vormen, het creatieve verbeeldingsproces en haar nieuwe wetmatigheden zelf wordt door de Kubisten nadrukkelijk op de voorgrond gesteld. Het kubisme rekent zodoende af met de oude gangbare manier van kijken. Een kunstwerk verbeeldt niet dat wat we zien, maar is eerder een vertaling van wat er in een mens omgaat, als hij naar dingen kijkt.
Om de onzekerheid weg te halen en mensen te laten handelen zoals ze voelen en denken, moet de nadruk ten eerste gelegd worden op het creëren van een gevoel van veiligheid. Dit worden bereikt door ten eerste een aantal afspraken over normen en procedures te maken. Dit geeft een netwerk houvast en een toetsteen waarmee individueel handelen beoordeeld kan worden.
De abstrahering, die het gevolg is van vormreductie tot grondvormen wordt versterkt doordat niet blindelings meer het centrale perspectief wordt toegepast. Een schilderij
bestaat niet alleen uit één enkel aanzicht van het onderwerp, maar bestaat uit een soort montage van verschillende aanzichten, die elkaar gedeeltelijk ook nog overlappen. Het onderwerp wordt als het ware tegelijkertijd vanuit verschillende standpunten aan de beschouwer getoond. Dit geeft het tweede uitgangspunt: rationaliteit. Een netwerk moet op zodanige wijze met kennis, ervaring, macht en afhankelijkheid omspringen dat de leden en de omgeving dat als redelijk ervaren. Deze redelijkheid hangt samen met de beleving van de afzonderlijke leden en hun perceptie met betrekking tot waarden en normen, werkwijze enz. Wanneer deze rationaliteit niet wordt gedeeld, verzwakt in beginsel het netwerk. Op de lange termijn moet het management voor een behoud van deze zekerheid ruimte creëren voor de medewerker om te functioneren in een netwerk. Dit houdt in dat het aspiratieniveau van de manager lager moet liggen dan in de beginsituatie en zij zich meer coachend op moet stellen.
Tussen 1909 en 1912 ontwikkelt het Kubisme zich nog verder, het wordt nog abstracter. De Kubisten analyseerden de werkelijkheid, splitsten haar om vervolgens de delen weer samen te voegen. Zo zijn de objecten in een schilderij als zodanig niet meer duidelijk te onderscheiden van de hun omringende ruimte. Platte vlakken worden afgewisseld met suggesties van driedimensionale vormen in een oneindig fragmentarisch vlechtwerk van vlakken en lijnen. Een schilderij lijkt te bestaan uit meerdere ruimtelijke lagen. De waarneming blijft uitgangspunt, maar het concreet waarneembare heeft plaatsgemaakt voor een bijna volledige onherkenbaarheid, bestaande uit de toepassing van een creatief spel van abstracte codes en regels. Voor op staat binnen het kubisme en de ‘kubistische’ organisatie de coördinatie op basis van onderlinge samenhang. Het perspectief van de afzonderlijke partijen in een netwerk wordt bepaald door hun individuele belangen. Om politieke strijd te voorkomen moet vastgesteld worden welke strategieën nagestreefd moeten worden om een gezamenlijk doel te bereiken en hoe individuele leden het netwerk kunnen gebruiken om individuele en gezamenlijke doelen te bereiken. Dan hebben we de kubistische organisatie optimaal geïntegreerd en kunnen we flexibel reageren op onze omgeving, ruimte geven aan ieders perspectief en talent, en de innovatiekracht vergroten.
